Los inspectores de Nissan en Japón tenían las respuestas de los exámenes

Los inspectores de Nissan en Japón tenían las respuestas de los exámenes

• Hoy, Nissan Motor Co., Ltd. presentó un informe detallado al Ministerio de Tierras, Infraestructura, Transporte y Turismo de Japón (MLIT) sobre inspecciones de vehículos finales no conformes en sus plantas en Japón y contramedidas para prevenir la recurrencia.

El sistema de inspección final de Japón ("kanken") es un estándar basado en las leyes y regulaciones japonesas. Basado en este sistema, Nissan lleva a cabo inspecciones finales para los vehículos del mercado japonés en nombre de MLIT. El problema kanken demostró un incumplimiento de esa obligación, lo que a su vez dañó la confianza de MLIT en Nissan.

Nissan toma este asunto muy en serio. Nissan se compromete a poner la seguridad en primer lugar, promover el cumplimiento, llevar a cabo las contramedidas exhaustivamente (incluidas las ya implementadas) y realizar un esfuerzo conjunto para recuperar la confianza de los clientes y partes interesadas en Japón.

Nissan lamenta cualquier inconveniente o preocupación que esto haya causado a sus valiosos clientes y otras partes interesadas en Japón.

Resumen de materiales
1. Conclusiones de la investigación de los hechos y conclusiones de la discusión de las medidas de prevención de recurrencia

• Nissan solicitó a Nishimura & Asahi, un bufete de abogados externo, que realice una investigación sobre los hechos y las causas, incluidas las operaciones del pasado kanken no conforme para vehículos del mercado japonés, a fin de implementar medidas integrales para resolver el problema.
• Nissan toma el asunto muy en serio y examinará de cerca los hallazgos de la investigación y el análisis de las causas y antecedentes. Nissan trabajará para garantizar que no se repita el problema.
• Sobre la base de los resultados de la investigación, Nissan ha preparado un resumen de los hallazgos y las contramedidas para evitar la recurrencia.
• Los detalles de la respuesta incorrecta mostrada durante las inspecciones in situ por MLIT en Nissan Shatai Shonan, Oppama Plant y Nissan Shatai Kyushu a partir del 18 de septiembre se incluyen en el punto 2.1.3 en la página 3.

2. Conclusiones de la investigación con respecto a la cuestión de kanken, causas y medidas de prevención de recurrencia (resumen)

2.1. Recomendaciones2.1.1. Tareas finales de inspección realizadas por inspectores finales en capacitación y otros trabajadores

• En las cinco plantas de fabricación de vehículos, excluyendo Auto Works Kyoto (Oppama, Tochigi, Nissan Motor Kyushu, Nissan Shatai Shonan, Nissan Shatai Kyushu), se había convertido en una práctica normal para los inspectores finales en entrenamiento realizar tareas de kanken principalmente en el proceso de inspección del probador . Los inspectores finales en formación usaron los sellos de nombre del inspector final tomados de un inspector final registrado para sellar las hojas de kanken. En algunas plantas, se utilizó un libro de contabilidad para administrar y permitir a los inspectores prestar y tomar prestados los sellos finales del inspector. Hubo casos en que los capataces y los instructores compraron y prestaron sellos de inspector final de repuesto a los inspectores finales en formación sin notificar a los inspectores finales cuyos nombres figuraban en los sellos.
• Aunque difiere en su forma, parece que las inspecciones finales no conformes se convirtieron en la norma en la década de 1990 en muchas de las plantas. La investigación también señaló la posibilidad de que tales prácticas puedan haber existido en la planta de Tochigi desde 1979.
• MLIT realizó una investigación en el sitio de la planta de Nissan Shatai Shonan el 18 de septiembre, donde descubrió kanken no conforme. Aunque Nissan tomó medidas preventivas antes del 20 de septiembre para abordar el problema, el equipo de investigación y el equipo interno de investigación de Nissan descubrieron posteriormente que en Nissan Shatai Shonan, sus plantas Oppama y Tochigi y en las plantas Nissan Kyushu y Nissan Shatai Kyushu, ciertas partes de el proceso kanken todavía estaba siendo llevado a cabo por los inspectores finales en capacitación y otros empleados. También descubrieron que algunos de los elementos del cheque kanken se habían transferido de la línea kanken a otras líneas, sin notificar MLIT.
• En varias plantas, parte del kanken se modificó sin revisar la hoja de kanken y notificar al MLIT, y algunas de las tareas de kanken se llevaron a cabo en diferentes procesos, como la inspección de comerciabilidad y la inspección fuera de línea. Como resultado de tales cambios, algunos empleados, además de los inspectores finales, realizaron tareas de kanken. Además, en la planta de Tochigi, una de las tareas de kanken (luz de bienvenida apagándose), podría no haberse realizado debido a dichos cambios.
• Los ejemplos específicos de tareas de inspección final realizadas por los inspectores finales en capacitación y otros empleados incluyen:
• Ángulo de dirección (Nissan Shatai Shonan)
• Bolsas de aire, etc. (Oppama)
• Alerta antirrobo; luz de bienvenida; cerradura de puerta (planta Tochigi)
• Ruedas, resortes de suspensión y sistema automático de control de faros (Nissan Motor Kyushu)
• Parte de la inspección (Nissan Shatai Kyushu)

2.1.2. Deficiencia en el proceso de nominación de los inspectores finales

• La investigación reveló que el proceso para registrar inspectores finales no seguía los estándares de registro interno y capacitación en cada planta.

Ejemplos específicos:1) Se acortó el tiempo de clase requerido para el registro como inspectores finales.
2) En varias plantas, se descubrió lo siguiente en los exámenes posteriores al período de clase:
(1) Las respuestas se distribuyeron con los exámenes.
(2) Las personas tomaron el examen usando sus libros de texto.
(3) Las respuestas se corrigieron antes de enviar los documentos.

2.1.3. Respuesta inadecuada a las auditorías

• En cada planta de fabricación de vehículos, basada en la orientación de capataces que son supervisores e instructores (inspectores finales en un rol de liderazgo), la práctica de los inspectores finales en la capacitación realizando tareas de kanken se ocultó durante muchos años asignando inspectores finales en capacitación que generalmente conducían kanken tareas a otras tareas, o eliminarlas de la línea kanken durante auditorías regulares por MLIT y la sede central de Nissan, y evaluaciones de certificación ISO. Además, en base a las instrucciones de kakaricho (capataces generales), los capataces dieron insignias de inspector final a los inspectores finales en entrenamiento para usar durante las auditorías mientras realizaban tareas de kanken. Estas prácticas se han convertido en la norma.
• Como se mencionó anteriormente, además de las auditorías regulares, MLIT llevó a cabo inspecciones específicas en el sitio en Nissan Shatai Shonan a partir del 18 de septiembre y en la planta de Oppama el 26 de septiembre, seguidas por Nissan Shatai Kyushu y las demás. Durante estas inspecciones, algunos empleados se comportaron de manera inapropiada, como al proporcionar informes inexactos y respuestas no cooperativas, con el fin de ocultar el hecho de que los inspectores que no eran inspectores finales estaban llevando a cabo tareas de kanken y que se prestaban sellos contra las reglas. También hubo imprecisiones en la información dada con respecto a cuándo se asignaron los inspectores finales para instruir a los inspectores finales en el entrenamiento de forma individual, y para ocultar los hechos, hubo modificación y eliminación de documentos relevantes.
• Cuando se descubrió el problema en Nissan Shatai Shonan, Nissan dio instrucciones a todas las plantas para garantizar que solo los inspectores finales realicen el kanken y para prohibir el préstamo de los sellos de otros inspectores. Sin embargo, la compañía tuvo dificultades para comprender completamente si había problemas técnicos y no podía entender la complejidad de lo que estaba ocurriendo en las plantas. La empresa no realizó una respuesta inicial exhaustiva, como detener todas las líneas de producción y volver a examinar la situación completa. Esto dio lugar a que los problemas continuaran en la planta de Oppama y Nissan Shatai Kyushu.

2.1.4. Otros

La investigación no encontró incidentes de este tipo en Auto Works Kyoto.

2.2. Causas y antecedentes

2.2.1. Escasez de inspectores finales

• Sobre una base total de personal, se asignaron suficientes trabajadores para ejecutar la planta respectiva, incluido el kanken. Sin embargo, el kanken se lleva a cabo en nombre del gobierno japonés. Esto conlleva una responsabilidad especial, y esta responsabilidad en particular no fue considerada adecuadamente al momento de decidir el personal para el kanken. Las tasas de reducción de personal asignadas a cada planta se aplicaron uniformemente en toda la planta, y no se prestó especial consideración a los inspectores finales seguros.
• Además, en el proceso de hacer ajustes al personal, la administración de las plantas y la sede no tuvo en cuenta que se necesitaron varios meses para capacitar a un inspector final y que los instructores eran necesarios para capacitar y supervisar a los inspectores finales en capacitación.
• Por lo tanto, las plantas tenían escasez o no tenían excedentes (no había nadie en quien intervenir si faltaba un inspector final) en el número de inspectores finales.

2.2.2. Menor respeto por el kanken

• Muchos de los inspectores finales sabían que la asignación de inspectores finales para entrenar a los kanken era contraria a las reglamentaciones japonesas. Los inspectores finales en entrenamiento fueron asignados para conducir kanken cuando se los juzgó competentes, mientras que las plantas de fabricación de vehículos monitorearon sus habilidades. Además, las plantas no eran suficientemente conscientes de la importancia de conducir el kanken en nombre del gobierno, y su respeto por la regla era deficiente.

2.2.3. Conciencia de los empleados de mayor rango

• Kakaricho y los capataces sabían que los inspectores finales en entrenamiento estaban llevando a cabo tareas kanken en las plantas. Sin embargo, los gerentes y superiores a cargo del aseguramiento de la calidad de la planta no estaban enteramente al tanto.
• Los gerentes de planta no tenían visibilidad de la operación diaria de la línea kanken, y dependían de kakaricho y capataces.
• Las personas relacionadas en la sede central y las plantas no eran conscientes de los kanken, y esto socavaba el respeto por el sistema.

2.2.4. Inconsistencias entre el manual de operación estándar y el gráfico kanken

• En la planta de Oppama, la planta de Tochigi, Nissan Motor Kyushu y Nissan Shatai Kyushu, las revisiones del manual de operación estándar resultaron en discrepancias entre eso y la hoja de kanken. Como resultado, algunas de las tareas de kanken fueron realizadas por inspectores finales en entrenamiento y otros empleados. Además, algunas de las tareas de kanken no se realizaron.
• En cada planta, no había una regla específica para determinar quién necesitaba notificar a quién cuando se realizó una revisión del manual de operaciones estándar y ningún flujo de trabajo específico para reflejar el cambio en la hoja de kanken.

2.2.5. Desconecte entre estándares y la realidad de la línea kanken, estándares poco claros

• El contenido de los estándares internos de registro y capacitación, como el período requerido para el trabajo de asistente educativo, no coincidía con la realidad de la línea kanken, haciendo que las reglas parezcan irrazonables. Esto dio a algunos inspectores un sentido de justificación para sus acciones.
• Como las normas de registro y capacitación no definían claramente los procesos para registrar y capacitar a los inspectores finales, surgieron reglas de registro no escritas y procesos de capacitación. Como resultado, los empleados involucrados minimizaron los estándares reales de registro y capacitación para que no funcionasen correctamente. Esto resultó en la participación continua de inspectores finales en capacitación y otros empleados en el kanken.

2.2.6. Distancia entre el taller y la gerencia

• Había una distancia entre los trabajadores en el taller que realizaban el kanken y la administración de las plantas y la sede. Esto hizo que a la gerencia le resultara más difícil identificar y resolver el problema.
• La dirección de las plantas y la sede no era consciente de que los inspectores finales en formación realizaban tareas kanken.
• Los inspectores finales no notificaron a la gerencia sobre la escasez de inspectores finales y solicitaron mejoras. De hecho, los inspectores finales ocultaron el hecho de que los inspectores finales en entrenamiento estaban llevando a cabo tareas kanken.
• La distancia entre el taller y la gerencia puede deberse a la cultura de Nissan de respetar la independencia de las plantas y enfatizar la resolución de problemas del taller mediante el ingenio y la consecución de objetivos.
• Los empleados entrevistados conocían el sistema interno de denuncias, sin embargo, dijeron que creían que los problemas no se resolverían aunque los informaran.

2.2.7. No detectar los problemas a través de auditorías internas
Una de las razones para no detectar los problemas fue el sistema de auditoría interna, a pesar del hecho de que las prácticas no conformes habían estado ocurriendo durante muchos años. Debido a la falta de un procedimiento de auditoría específico, auditorías basadas en el riesgo y la retención sistemática de pruebas de las auditorías, no se habían llevado a cabo auditorías efectivas.

Nissan

3. Contramedidas

3.1. Corrección de la disposición y operación de la línea kanken

La siguiente acción fue tomada dentro del kanken:

• Las inspecciones in situ realizadas por MLIT a partir del 18 de septiembre revelaron que los inspectores finales utilizaron sus sellos de forma inadecuada y se los prestaron a los inspectores finales en formación para su uso. Para corregir la situación, se descartaron los sellos adicionales.
• Los sellos han sido puestos bajo la administración de supervisores (kakaricho o capataces), y manteniendo un registro de uso, están bajo un control más estricto. Las reglas operacionales se definen en los procedimientos de operación estándar.
• En todas las plantas, el kanken ha sido aislado, con una puerta de seguridad en el lugar a través del cual solo los inspectores finales pueden ingresar. Para aumentar aún más la seguridad, Nissan planea introducir el control de acceso de reconocimiento facial a fines del año fiscal 2017.
• El color de los topes finales de los inspectores se cambió a rojo para identificarlos claramente. Las fotos, las calificaciones y las tareas de inspección de los inspectores finales de turno se muestran en el tablero de anuncios.
• Como algunas tareas de inspección no finales se mezclan intencionalmente en la línea kanken (la llamada "línea del comprobador"), solo se asignan inspectores finales a esa línea, y llevarán a cabo todos los procesos en la línea, incluida la inspección no final. Tareas.
• Tradicionalmente, la capacitación práctica de los inspectores finales se había realizado dentro de la línea de prueba de cada planta. Para garantizar que solo los inspectores finales ingresen a la línea de prueba, toda la capacitación se realiza en la línea de prueba dedicada a la capacitación en la planta de Oppama. El entrenamiento bajo esta nueva estructura ha comenzado.
• Debido a inconsistencias entre la hoja de kanken y el manual de operación estándar que se identificaron en varias plantas, incluido Oppama, y ​​debido al riesgo de que esto pudiera dar lugar a tareas no kanken, la alineación entre la hoja de kanken y el manual de operación estándar se confirmó cuando la producción para el mercado interno se reanudó el 7 de noviembre.Como la línea actual de kanken es complicada en términos de seguridad y eficiencia, se diseñará una línea de kanken óptima de forma oportuna e introducida en cada planta.

3.2. Revisión de los criterios finales de registro de inspectores y estándares de capacitación
La siguiente acción ha sido o será tomada:

• El estándar de registro y capacitación ahora establece claramente que los inspectores finales en entrenamiento no pueden realizar tareas de kanken.
• Mediante la evaluación comparativa de otros fabricantes de automóviles nacionales, se mejorará el contenido y la duración del programa de capacitación para facilitar una operación rigurosa para fines de septiembre de 2018.

La investigación reveló que la capacitación y los exámenes no se llevaron a cabo de manera adecuada. Se descubrieron casos de respuestas correctas durante el examen. Se han tomado las siguientes contramedidas urgentes:

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• Cinco horas de reeducación se llevaron a cabo para todos los inspectores finales de todas las plantas. Además, se llevaron a cabo lecciones complementarias hasta que todos los inspectores finales obtuvieron un puntaje del 80% en el examen.
• Los gerentes de la sede fueron enviados a cada planta para supervisar los exámenes y prevenir cualquier mala conducta.
• Aquellos que pasaron el examen fueron asignados de regreso al kanken, con la condición de que se sometan a otro programa de entrenamiento oficial de 72 horas para fines de septiembre de 2018.
• El contenido del registro, el proceso de capacitación y el examen se han revisado para mejorar la comprensión de los alumnos. Asegurar que la integridad del examen se incorpore en el estándar a fines del año fiscal 2017.

3.3. Mejora de la gestión de personal del inspector final

Se introducirá un sistema de dotación de personal que tendrá en cuenta los requisitos particulares de los inspectores finales.

A partir del 8 de noviembre, hay 536 empleados que están calificados como inspectores finales. Con base en el volumen de producción al momento de reanudar la producción para el mercado nacional, el número requerido de inspectores finales es 380 (343 inspectores finales, 37 inspectores de muestreo).

• Desarrollar y administrar un mapa de personal de los inspectores finales por planta
• Identifique el número requerido de inspectores finales vinculados al volumen de producción por hora (se implementará a fines de 2017).
• Desarrollar y hacer un seguimiento del plan de capacitación para los inspectores finales y reflejarlo en el presupuesto anual de la planta (se implementará a fines de 2017).
• Entrene a 107 inspectores finales adicionales dentro de este año fiscal. Un aumento neto total de 85 empleados se enfocará considerando el volumen de negocios, y se adaptará al aumento del volumen de producción (se implementará a fines del año fiscal 2017).
• Contratar empleados de plazo fijo que sean inspectores finales calificados como empleados permanentes. (De los 536 inspectores finales calificados, 57 son empleados de plazo fijo. Debido al riesgo de rotación, la empresa hará un esfuerzo por contratarlos como empleados permanentes.) (Se implementará a fines de 2017).
• Para garantizar que el kanken se lleva a cabo correctamente, la velocidad de la línea de producción se ha reducido para permitir que los inspectores finales desarrollen plenamente su competencia mientras se amplía el personal.

3.4. Mejora de la operación y gestión kanken

• Antes de la reanudación de la producción para el mercado nacional, todos los procesos de kanken en todas las plantas se realinearon con lo que se había notificado a MLIT.
• Se desarrollará e implementará un proceso operativo para mantener el kanken bajo el control de la administración de las plantas y la sede. El objetivo es garantizar que se gestione todo el ciclo de vida del proceso. (Se implementará a fines del año fiscal 2017).
• Se asignará un gerente de planta como el "administrador del ciclo de vida" del kanken en cada planta (gerente de planta), y el gerente será responsable de diseñar el proceso de inspección final. Los inspectores finales también participarán en el diseño del proceso. (Se implementará a fines del año fiscal 2017).
• Se requerirán ensayos de verificación en el mundo real para obtener la aprobación del proceso. El equipo de garantía de calidad estará obligado a confirmar el contenido del proceso que se enviará. (Se implementará a fines del año fiscal 2017).
• Están en desarrollo los estándares para el proceso de aprobación interna y la notificación (por ejemplo, bajo qué proceso el equipo de garantía de calidad estará obligado a realizar auditorías internas antes de la notificación). (Se implementará a fines del año fiscal 2017).
• El proceso de aprobación interna para cambiar el kanken también se incluirá en el proceso de gestión del ciclo de vida. (Se implementará a fines del año fiscal 2017).
• Se está desarrollando un estándar para monitorear si el kanken está alineado con el notificado al MLIT. (Se implementará a fines del año fiscal 2017). Por el momento, la automonitorización se realiza dos veces por turno. Además, se realizará una auditoría semanal del equipo de control de calidad de la sede y una auditoría semanal de una empresa externa.

3.5. Medidas para corregir la comprensión del kanken

• Llevar a cabo una reeducación sobre el cumplimiento y las normas relativas al kanken para todos los empleados responsables del aseguramiento de la calidad, incluidos los inspectores finales. Continuar la educación suplementaria hasta que todos logren un puntaje aprobatorio. (Se implementará a fines del año fiscal 2017).
• Familiarice a todos los empleados que trabajan en las plantas con la importancia del kanken. (Se implementará a fines del año fiscal 2017).
• Llevar a cabo una reeducación sobre el cumplimiento y las normas relativas al kanken para todos los gerentes y funcionarios corporativos relevantes en toda la compañía. (Se implementará a fines del año fiscal 2017).
• Se incorporará un tema relacionado con la actitud apropiada para las auditorías en el programa anterior para garantizar que los empleados respondan adecuadamente a las auditorías de MLIT. (Se implementará a fines del año fiscal 2017). Además, los representantes del Departamento Jurídico y Departamento de Cumplimiento de la sede de Nissan estarán presentes durante las auditorías de MLIT para garantizar la comprensión correcta del contenido del programa y de su promoción. (Para ser implementado con prontitud)

3.6. Monozukuri desde el punto de vista de los usuarios


En el caso del kanken, el orgullo de Nissan por sus productos resultó en exceso de confianza. Los involucrados en el proceso creían que no había problemas con los inspectores y los trabajadores que llevaban a cabo tareas de kanken, siempre que hubieran adquirido la competencia suficiente.

Tomando esto como una oportunidad, se tomarán las siguientes medidas para asegurar que todos los empleados de Nissan en Japón lleven a cabo el kanken desde el punto de vista de los usuarios:

• Se planificará un programa de capacitación de mentalidad de CS (satisfacción del cliente) para los inspectores finales en el que escucharán las opiniones de los clientes del centro de llamadas, reflexionarán sobre ellas y redescubrirán su trabajo desde el punto de vista de los clientes. El programa tendrá como objetivo desarrollar una mayor conciencia de que el incumplimiento conducirá a resultados más serios. (Se implementará a fines del año fiscal 2017).
• Para desarrollar aún más la conciencia del punto de vista de los usuarios en la línea kanken, cada planta mejorará su organización para comprometerse con un kanken totalmente compatible que brinde tranquilidad al cliente y elimine el exceso de confianza. (Ver 3.9. Organización mejorada)

3.7. Auditorías mejoradas

• Eficacia mejorada del sistema de auditoría y monitoreo: crear un sistema de auditoría de "tres líneas de defensa": departamento de control de calidad de planta, función de satisfacción total del cliente y auditoría interna, de modo que se establezca y refleje una gestión y control de riesgos más consistente en la auditoría y planes de monitoreo (Se implementará a fines del año fiscal 2017).
• Eficacia mejorada del procedimiento de auditoría: Aclare el procedimiento de evaluación de auditoría, introduzca un procedimiento específico para evaluar la validez de la evidencia, implemente una política y proceso para la retención de evidencia de auditoría y realice auditorías sin previo aviso. (Se implementará a fines del año fiscal 2017).
• Implementación continua de auditorías basadas en un plan de auditoría: Implementar auditorías basadas en el riesgo y realizar análisis de las causas raíz relacionadas con los hallazgos de la auditoría. (Se implementará a fines del año fiscal 2017).

3.8. Cerrar la brecha entre la planta de producción y la administraciónC

• continuar llevando a cabo reuniones regulares entre el oficial de la competencia principal (CCO), que es responsable de monozukuri, y kakarichos a cargo del kanken.
• Aumentar la frecuencia de las reuniones entre el CCO y el vicepresidente ejecutivo a cargo de la fabricación y los representantes de la asociación de kakaricho y de los capataces.
• Involucre kakaricho en los siguientes procesos (que se implementarán a fines de 2018):
• Planificación del volumen de producción por planta y plan de aumento de volumen
• Dotación de personal en la planta incluyendo cambios de personal
• Desarrollo y revisión de los procedimientos operativos estándar, incluido el registro y la capacitación de los inspectores finales
• En la sede, asigne un nuevo vicepresidente corporativo para supervisar todas las plantas en Japón para aumentar la visibilidad de la sede central de la administración y operación de las plantas (se implementará a fines del año fiscal 2017).
• Los siguientes elementos se evaluarán regularmente bajo el liderazgo del nuevo vicepresidente corporativo (se implementará a fines de junio de 2018).
• Informe de progreso sobre la implementación de las contramedidas
• Informe de los objetivos de la planta y la tasa de logro
• Desarrollo de planes de acción para alcanzar objetivos y validación de factibilidad
• Validación del presupuesto del personal y la viabilidad del pronóstico, y evaluación de los resultados

Para permitir que el director ejecutivo comprenda la realidad del cumplimiento de kanken y supervise directamente el desempeño, el estado de cumplimiento de kanken se informará regularmente en el comité de control interno presidido por el CEO, comenzando antes de finales de 2017.

3.9. Organización mejorada
Para facilitar una mejor comunicación entre la sede y la administración de la planta, y una mejor colaboración entre la gestión de aseguramiento de la calidad de la planta y los kakarichos, kakarichos e inspectores, se tomarán las siguientes acciones organizacionales:

• Como se describe en 3.8, asigne un nuevo vicepresidente corporativo para supervisar todas las plantas en Japón (se implementará a fines del año fiscal 2017).
• Como se describe en 3.6, aumente el número de gerentes de control de calidad en cada planta en uno, hasta un total de dos. El adicional se seleccionará entre los kakarichos actuales para desarrollar un vínculo más fuerte entre la gerencia y el taller. (Implementar antes de enero de 2018)
• Aumenta el número de kakaricho a cargo del kanken en uno, hasta un total de dos. El adicional se asegurará de que se realice un kanken compatible en todo momento. (Implementar antes de enero de 2018)

3.10. Reporte de progreso de contramedidas e incorporación adicional

• En consideración de su importancia, el CCO informará este asunto regularmente al Comité Ejecutivo presidido por el CEO.
• El CCO informará sobre el progreso de la contramedida al CEO y al Comité Ejecutivo cada mes, a partir de diciembre de 2017.
• El progreso relacionado con el control interno en particular se informará regularmente en el comité de control interno presidido por el CEO a partir de finales de 2017.
• Luego de la presentación del informe, el progreso se informará a MLIT cada tres meses.

Se tomarán las siguientes medidas para incorporar las contramedidas y mantenerlas en la mente de los empleados:

• Agregue preguntas sobre el cumplimiento y "muros entre la gerencia y el taller" en la encuesta anual de empleados para medir la efectividad y la penetración de las contramedidas. (Se incluirá a partir de la próxima encuesta de empleados).
• Posicionar el cumplimiento como una de las bases del nuevo plan de mediano plazo y establecer un indicador clave de desempeño que será monitoreado por el CEO en el Comité Ejecutivo. (Para una discusión rápida)