Así, Nissan Motor Co., Ltd. ("Nissan"), Honda Motor Co., Ltd. ("Honda"), y Mitsubishi Motors Corporation ("Mitsubishi Motors") acordaron hoy rescindir su MOU con respecto a la consideración de la estructura para un Colaboración tripartita, a la luz de la terminación del MOU firmado el 23 de diciembre del año pasado con respecto a la consideración de una integración comercial entre Nissan y Honda.
En el futuro, las tres compañías colaborarán en el marco de una asociación estratégica dirigida a la era de la inteligencia y los vehículos electrificados. Este marco se estableció con el MOU firmado el 1 de agosto del año pasado, esforzándose por crear un nuevo valor y maximizar el valor corporativo de cada compañía.
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| Nissan, Honda y Mitsubishi resciden el MoU de la consideración de la colaboración tripartita |
Nissan Motor Co., Ltd. ("Nissan") y Honda Motor Co., Ltd. ("Honda"), acordó hoy rescindir el MOU firmado el 23 de diciembre del año pasado para considerar una integración comercial entre las dos compañías.
Desde que firmó el MOU, los equipos de gestión de ambas compañías, incluidos los directores ejecutivos, han discutido y considerado el entorno de mercado circundante, los objetivos de la integración empresarial y las estrategias y estructuras de gestión posteriores a la integración. Además, teniendo en cuenta la importancia de una integración comercial, ambas compañías han consultado cuidadosamente con varias partes interesadas.
Durante las discusiones entre las dos compañías, se consideraron varias opciones con respecto a la estructura de la integración comercial. Honda propuso cambiar la estructura del establecimiento de una compañía tenedora conjunta, donde Honda designaría a la mayoría de los directores y al director ejecutivo en función de una transferencia de acciones conjuntas como se describe inicialmente en el MOU, a una estructura donde Honda sería la empresa matriz y Nissan la subsidiaria a través de un intercambio de acciones.
Como resultado de estas discusiones, ambas compañías concluyeron que, para priorizar la velocidad de la toma de decisiones y la ejecución de las medidas de gestión en un entorno de mercado cada vez más volátil que se dirige a la era de la electrificación, sería más apropiado cesar las discusiones y terminar el MOU.
En el futuro, Nissan y Honda colaborarán en el marco de una asociación estratégica dirigida a la era de la inteligencia y los vehículos electrificados, esforzándose por crear un nuevo valor y maximizar el valor corporativo de ambas compañías.
Nissan describe el progreso de medidas de respuesta integrales
Nissan Motor Co., Ltd. está implementando medidas inmediatas para obtener su rendimiento y crear un negocio más delgado y resiliente capaz de adaptarse rápidamente a los cambios en el mercado. Hoy, Nissan compartió detalles adicionales sobre estas acciones, describiendo objetivos para el año fiscal 2026 e iniciativas clave.
El presidente y CEO de Nissan, Makoto Uchida, comentó: "Nissan está completamente comprometido con sus acciones de respuesta, con el objetivo de reducir los costos en alrededor de 400 mil millones de yenes. Estamos dedicados a lograr una estructura de costos más eficiente al tiempo que impulsa el crecimiento de alta línea a través de productos competitivos mejorados que atienden A las diversas necesidades de nuestros clientes.
Objetivo para el año fiscal 2026
Nissan
planea optimizar su estructura de costos y reducir los costos fijos y
variables en un total de aproximadamente 400 mil millones de yenes en el
año fiscal 2026, lo que reducirá su punto de equilibrio en el negocio
automotriz en el año fiscal 2026 de 3.1 millones de unidades a 2.5
millones de unidades . Esto permitirá un margen operativo estable del
4%.
Dirigencia> 300 mil millones de yenes de reducción de costos fijos
En
términos de costos fijos, los ahorros de aproximadamente 200 mil
millones de yenes están dirigidos a los gastos de venta, generales y
administrativos (SG&A), alrededor de 100 mil millones de yenes por
reestructurar la base de fabricación y alrededor de 30 millones de yenes
de las eficiencias de desarrollo.
Nissan planea reducir 2.500 empleados indirectos globales al racionalizar las operaciones, implementar reducciones de contratación y acelerar los programas de separación voluntaria. Nissan logrará reducciones en costos de mano de obra unitaria con medidas adicionales, incluida la expansión de centros de servicios compartidos en 1,000 puestos y los gastos de marketing fijos priorizados.
Nissan tiene como objetivo lograr aproximadamente 100 mil millones de yenes en ahorros consolidando las líneas de producción, ajustando los patrones de cambio y transfiriendo trabajos, comenzando con tres plantas en Q1 FY25: plantas Smyrna y Canton en los Estados Unidos, y en Tailandia. Esta cuenta de derechos reducirá el personal en las plantas de vehículos y tren motores en 5.300 en el año fiscal 200 y 1.200 en el año fiscal 200, contribuyendo a una reducción total de 6.500. Estos ahorros de producción se complementarán con nuevas eficiencias operativas y de ingeniería, incluso en el lanzamiento de nuevos modelos y en la reducción de CAPEX y los costos para las presentaciones de productos.
En términos de reestructuración de su base de fabricación, Nissan planea reducir su capacidad de producción global en un 20% y optimizar su fuerza laboral de fabricación en el año fiscal 2026. Esto incluye una reducción de la capacidad ya implementada en China de 1,5 millones de unidades a 1 millón de unidades. Se combinará con esfuerzos continuos que reducirán la capacidad de 3.5 millones de unidades a 3 millones de unidades para plantas fuera de China y aumentarán la relación de utilización de la planta del 70% en el año fiscal 2024 a 85% en el año fiscal 2026. En total, incluidas las plantas en China en China. Nissan tiene como objetivo reducir la capacidad de producción global de los 5 millones de unidades actuales a 4 millones de unidades para el año fiscal 2026.
Nissan se dirige a una reducción de costos de aproximadamente 30 mil millones de yen a través de una mejor eficiencia del desarrollo. El concepto de desarrollo familiar acortará el tiempo de comercialización y reducirá los costos de desarrollo, logrando alrededor de 20 mil millones de yenes en eficiencias. El enfoque integrado se aplicará a proyectos en curso, con los beneficios obtenidos a partir de 2025 en adelante. El primer modelo que utiliza este proceso se lanzará en el año fiscal 2026.
100 mil millones de yenes en ahorro de costos variables
Nissan tiene como objetivo reducir los costos impulsados por el diseño por un aproximadamente 60 mil millones de yenes, comenzando con la simplificación del diseño (ajuste del rendimiento del modelo y el contenido) en sus seis principales productos globales. Varias iniciativas para la fabricación de reducciones de costos operativos incluyen reducir la complejidad de las partes hasta en un 70%, mejorar la planificación de la producción para eliminar las ineficiencias de la cadena de suministro y los menores costos de almacén, y mejorar la eficiencia al tiempo que reduce los costos en el almacenamiento de piezas posteriores a la venta. A través de estos esfuerzos combinados, Nissan apunta a una reducción total de costos de alrededor de 100 mil millones de yenes.
Conducir el crecimiento de la línea superior
Para
garantizar el crecimiento de los ingresos, Nissan proporcionará un
conjunto de productos equipados con tecnologías diferenciadas adaptadas a
las necesidades globales del cliente.
En el año fiscal24, Nissan refrescó su línea de modelos, ofreciendo una gama de productos diferenciados como Qashqai, Juke, Kicks, Armada, Note, Patrol, Magnite, QX80 y Murano. Cada modelo se ha renovado para maximizar el valor del cliente y es esencial para ofrecer un volumen rentable alineado con distintas demandas del mercado.
Para mejorar aún más sus ofertas, la compañía introducirá nuevos modelos híbridos enchufables en el año fiscal25 y el año fiscal 26, y actualizará sus minivicles galardonados y sus grandes minivans. Nissan también fortalecerá su línea de EV de emisión cero con la nueva hoja, un EV compacto completamente nuevo y un nuevo NEV dirigido al mercado chino.
La contribución al crecimiento rentable sostenible se ejemplifica con los modelos de potencia electrónica de tercera generación. La tercera generación ofrece mejoras significativas, que incluyen una eficiencia de combustible mejorada del 20% y una reducción del 20% en el costo en comparación con la primera generación. En particular, la eficiencia del combustible a altas velocidades se ha mejorado en un 15% en comparación con la segunda generación, logrando la eficiencia de combustible de primera clase en Europa y una mejora significativa en los Estados Unidos.
La rentabilidad futura de Nissan también dependerá de la innovación técnica, con un mayor enfoque en vehículos inteligentes. Caderas inteligentes únicas y características de asistencia al conductor se introducirán en modelos planificados para el lanzamiento por el año fiscal 2026. En los próximos años, Nissan tiene como objetivo democratizar la conducción autónoma puerta a puerta y ofrecer servicios de movilidad sin conductor en Japón con planes de comercialización por año fiscal. 2027.
Esta combinación de nuevos lanzamientos de modelos, expansiones del mercado e iniciativas estratégicas impulsará el crecimiento de primera línea en los años fiscales 2025 y 2026, con un plan para aumentos de ventas de volumen a través de reemplazos de modelos y expansión en nuevos segmentos.
Plegar la organización y los procesos
Para
mejorar la velocidad de toma de decisiones, la alta dirección de Nissan
adoptará un marco de una sola capa y no oficial, reduciendo las
posiciones de alta dirección en un 20% y crea oportunidades de avance
para la próxima generación dentro de una organización simplificada y sin
fronteras.
La compañía también simplificará las capas organizacionales y ampliará el lapso de control para mejorar la eficiencia de la toma de decisiones. Además, los roles y los puestos de gestión serán evaluados y reclasificados en alineación con los objetivos comerciales bajo un nuevo sistema global unificado. Al establecer roles claros y responsabilidades entre las funciones globales y regionales, Nissan tiene como objetivo crear una sede global más delgada con funciones plano centralizadas y funciones descentralizadas aguas abajo, empoderando los regiones para mejorar las eficiencias operativas.
Reestructuración de negocios y cartera; optimización de activos
Al
aprovechar todas las medidas posibles para mejorar, Nissan se basará en
sus medidas actuales para avanzar proactivamente la siguiente fase de
su reestructuración. Nissan llevará a cabo una revisión de su presencia
en el mercado y determinará dónde permanecer, describiendo una
estrategia operativa para el resto de los mercados. La compañía también
optimizará los productos, plataformas y trenes de potencia principales
para priorizar y racionalizar las inversiones. Mientras tanto, Nissan
acelerará proyectos de colaboración con sus socios de Alliance, Honda y
otros socios.
En el área de optimización de activos, Nissan evaluará rigurosamente sus activos para descubrir oportunidades para reducciones de costos sustanciales y mejoras de eficiencia.
Realizar una revisión estratégica para explorar activamente nuevas asociaciones
Nissan
realizará una revisión estratégica en busca de oportunidades de
asociación con el potencial de mejorar significativamente el valor
corporativo de Nissan.
Nissan ya ha comenzado a implementar las iniciativas mencionadas anteriormente y planea proporcionar más actualizaciones dentro de un mes.
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